“Liderar es ayudar a las personas a ser mejor de lo que son” Ignacio Campoy, experto en consultoría empresarial

Ignacio Campoy es experto en liderazgo y organización de empresas y equipos de trabajo. Es uno de los especialistas y estudiosos del modelo de liderazgo actual, y un habitual en foros y eventos empresariales donde requieren su presencia para abundar más en lo que significa hoy guiar una empresa con éxito. Con más de 30 años de experiencia y dedicación al estudio e investigación del potencial humano cuenta con diferentes obras publicadas sobre este tema, entre las que destaca el libro “Metaliderazgo, la ruta del éxito”. En él se recogen sus recomendaciones y orientaciones para aquellos directivos que pretenden gestionar organizaciones saludables y productivas, y sobre todo sostenibles en el tiempo. Pero nada de esto es posible, sin un modelo de liderazgo donde quien lo ejerce debe ser el mejor y principal ejemplo de ello.

Ignacio Campoy es Doctor Honoris Causa por la Universidad Clea, Especialista Universitario en Consultoría de Empresa por la UNED, cuenta con un MBA por la Belltown University, y también es Master en Gestión Comercial y Marketing por ESIC. Su trayectoria como director de empresas y equipos de alto rendimiento se cruza un buen día con su interés por explorar las claves del comportamiento humano en el entorno profesional y desde áreas como la Inteligencia Emocional, la Programación Neurolingüística y el Coaching se especializa en la gestión de empresas y equipos de alto rendimiento. Hoy es uno de los referentes en foros nacionales e internacionales sobre innovación empresarial para escuchar sus recomendaciones. El último ha sido el Congreso Internacional de Startups con sede en la ciudad de Sevilla, el mayor evento del ecosistema global de emprendimiento, innovación e inversión.

Primera pregunta obligada, ¿qué lleva a ser un líder de éxito?

Un líder es ante todo un gestor de cambio, tanto dentro como fuera de la empresa y a medida que el mundo se vuelve más complejo, donde la transformación digital ya es un hecho para la mayoría de las empresas, tomar las riendas de esta gestión es hoy crucial. Al estar en un contexto VUCA (volátil, incierto, cambiante, y ambigüo) la toma de decisiones se hace más difícil por eso, tener la capacidad de mantenerse enfocado desde el accountability y el propósito creo que es fundamental para encaminarse hacia el éxito. Si no hay verdadero propósito positivo para todos stakeholders o grupos de interés no se puede construir una visión sólida que inspire al equipo.

¿Qué aporta la autocrítica y la toma de conciencia sobre el propio liderazgo para el crecimiento y la eficiencia de una empresa o equipo de alto rendimiento?

Hay una frase del profesor de Harvard Richard Boyatzis que es una gran verdad: “La gente que abandona sus trabajos lo hace por sus jefes”. Efectivamente, la gente no se va de las empresas, se van de “los que mandan” y aquí lo que falla, entre otras cuestiones, es el liderazgo.

Cuando se trata de liderar un equipo, un proyecto, o una empresa está en juego la capacidad de gestionar con éxito los cambios imprevistos, anticiparse a los desafíos futuros...  y sobre todo, ser capaz de sacar lo mejor de uno mismo y de inspirar a los demás para que también lo hagan. Este tipo de acciones, no forman parte de un camino lineal, y supone asumir muchas veces la autocrítica como un regulador que lima, perfecciona y ayuda a mejorar.  Como digo, lejos de ser un camino lineal, supone muchas veces revisar y reformular, asumir riegos y sobre todo asumir la autocrítica como una herramienta de mejora. Lo fácil es culpar, responsabilizar o incluso despedir al “mal trabajador”, pero muchas veces lo que hay de fondo es una reflexión que no es fácil para muchos jefes y que sí es muy efectivo para los que están ejerciendo un liderazgo nutriente y generador. Liderar significa un esfuerzo, es dar lo mejor de sí mismo y no todos los jefes están dispuestos a hacerlo. Por eso, y parafraseando a Boyatzis, “los profesionales muchas veces no están dejando un trabajo, tan solo quieren que su jefe desaparezca de su vida”.

¿Cree que las empresas españolas necesitan hoy un nuevo tipo de líderes?

Las empresas necesitan un nuevo tipo de líderes y un nuevo modelo de liderazgo. Es lo que yo describo como Metaliderazgo al que dedico uno de mis libros y que está basado en los cuatro comportamientos de personalidad universales (DISC). Si el líder carece de alguno de estos cuatro comportamientos es imprescindible que lo desarrolle y lo aplique, o bien se cuestione su rol profesional en este sentido.  El modelo del Metaliderazgo significa crecimiento personal y esto supone conocer e integrar el comportamiento directivo (D) para conseguir el objetivo, el comportamiento que otorga la capacidad de inspirar con la misión y la visión (I), el comportamiento orientado a trabajar con los mejores, sin que su ego lo limite o lo impida (S) y finalmente el comportamiento que refleja saber guiar sobre el proceso y las tareas a realizar (C).  

Dentro del Metaliderazgo, se destaca la importancia de aplicar los cuatro estilos universales de liderazgo según la situación y el equipo. ¿Podría proporcionar ejemplos concretos?

El liderazgo ha cambiado desde que hemos entrado en el siglo XXI y seguirá cambiando en el futuro. Atrás ha quedado ya ese modelo de liderazgo dominante basado en la autocracia y la jerarquía donde estaba todo sometido a estructuras rígidas, poco flexibles. Liderar hoy significa aplicar un estilo u otro -directivo, influyente, sustentable o concienzudo- dependiendo de la situación, el contexto y el equipo u organización. 

Por último, demuestre su capacidad de síntesis y resuma en una sola frase lo que conecta a todos esos perfiles que han pasado a la historia por ser grandes líderes en sus respectivos campos

Pues yo diría que todos ellos han ayudado a las personas a ser mejor de lo que son.